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ICB4

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La Individual Competence Baseline (ICB) es el referente de competencias de la International Project Management Association (IPMA), asociación sin ánimo de lucro con más de sesenta asociaciones miembro. El estándar describe qué necesita saber, hacer y ser quien dirige proyectos, programas o carteras.

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Descripción

Sus versiones 2.0 (1999, revisada en 2001) y 3.0 (2006) describían la competencia profesional con 46 elementos —20 técnicos, 15 conductuales y 11 contextuales— integrados en el «ojo de la competencia». La cuarta versión, publicada en 2015 y vigente en las certificaciones desde 2018, fue fruto de un proyecto de cuatro años y se presentó como el primer estándar global de competencias individuales para proyectos, programas y carteras.1 Su principal novedad es un conjunto de 29 competencias generales, comunes a los tres dominios y desglosadas en indicadores clave de competencia (KCI) adaptados a cada uno.

Conceptualmente, la competencia se entiende como la aplicación de conocimientos, habilidades y capacidades para lograr resultados, y se organiza en tres áreas:2

  • Perspectiva (5 elementos): el contexto de la iniciativa y su vínculo con lo que debe lograr, como la estrategia o la cultura.
  • Personas (10): la relación del profesional consigo mismo y con su entorno, como el liderazgo o la gestión de conflictos.
  • Práctica (14): el oficio técnico, como el alcance, los plazos o los riesgos.

Se vincula a un sistema de certificación de cuatro niveles (A a D).

Autores y obras destacadas

El texto de referencia sobre el desarrollo de ICB4 es el de Vukomanović, Young y Huynink,3 publicado en el International Journal of Project Management en 2016. Reconoce la participación de las asociaciones miembro de la IPMA y de un equipo central dirigido por Martin Sedlmayer y patrocinado por Reinhard Wagner.

La investigación sobre estándares de competencia debe mucho a Lynn Crawford, de la Universidad Tecnológica de Sídney, impulsora de los estándares australianos y de GAPPS, que propone el factor CIFTER para diferenciar roles según la complejidad del proyecto.4 Entre los trabajos que aplican ICB4, destacan el análisis bibliométrico de López-Robles y colaboradores,5 que relaciona los temas de investigación de la disciplina con las competencias profesionales, y el de Stojiljković, Todorović y Obradović sobre el sector público.6

Áreas de aplicación

Su uso principal es la certificación y el desarrollo profesional: exámenes, informes y evaluación por niveles.

En la investigación, ICB4 aparece como modelo de desarrollo de competencias frente al que contrastar las líneas temáticas de la disciplina.7

En la administración pública, Stojiljković et al.8 lo examinan junto a PM2, metodología de proyectos de la Comisión Europea, desde la Nueva Gestión Pública, y detectan una laguna: falta un marco conceptual que integre ambos.

Limitaciones y críticas

Validez empírica

Crawford no halló relación estadísticamente significativa entre el desempeño frente a los estándares más extendidos y la percepción de eficacia de la alta dirección, y apreció expectativas distintas entre directores de proyecto y superiores.9 El estudio es anterior a ICB4, por lo que conviene extrapolarlo con cautela, pero plantea una pregunta aún abierta.

Racionalidad instrumental

La red Rethinking Project Management, financiada por el EPSRC británico, cuestionó los fundamentos conceptuales de la disciplina.10 Cicmil, Williams, Thomas y Hodgson sostienen que se sabe poco de la «actualidad» del trabajo por proyectos.11

Base investigadora débil

Shepherd y Atkinson sostienen que los cuerpos de conocimiento cuentan con un respaldo investigador insuficiente y una capacidad limitada para representar la disciplina.12

Límites del enfoque por competencias

Currie y Darby recogen críticas generales a la formación directiva basada en competencias y la defienden solo como un enfoque entre otros.13

Enlaces

Más información

  1. Vukomanović, M., Young, M. y Huynink, S. (2016). IPMA ICB 4.0: a global standard for project, programme and portfolio management competences. IJPM, 34(8), 1703-1705. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.09.011
  2. Van Haren, ICB4 in 3 minutes. https://www.vanharen.net/?p=1457
  3. Vukomanović, M., Young, M. y Huynink, S. (2016). IPMA ICB 4.0: a global standard for project, programme and portfolio management competences. IJPM, 34(8), 1703-1705. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.09.011
  4. NASA APPEL (2010). Filling the gaps: GAPPS. https://appel.nasa.gov/2010/02/23/aa_1-11_f_filling-html/
  5. López-Robles, J. R. et al. (2019). Mapping of the research areas within the IJPM: a bibliometric analysis 1983-2018. http://eprints.rclis.org/39670/
  6. Stojiljković, S., Todorović, M. y Obradović, V. (2025). Mapping competences for successful project management in the public sector. IPMA Research Conference. https://rfos.fon.bg.ac.rs/handle/123456789/3018
  7. López-Robles, J. R. et al. (2019). Mapping of the research areas within the IJPM: a bibliometric analysis 1983-2018. http://eprints.rclis.org/39670/
  8. Stojiljković, S., Todorović, M. y Obradović, V. (2025). Mapping competences for successful project management in the public sector. IPMA Research Conference. https://rfos.fon.bg.ac.rs/handle/123456789/3018
  9. Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence. IJPM, 23(1), 7-16.
  10. Winter, M., Smith, C., Morris, P. y Cicmil, S. (2006). Directions for future research in project management. IJPM, 24(8), 638-649. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.08.009
  11. Cicmil, S., Williams, T., Thomas, J. y Hodgson, D. (2006). Rethinking project management: researching the actuality of projects. IJPM, 24(8), 675-686. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.08.006
  12. Shepherd, M. y Atkinson, R. Project management bodies of knowledge; conjectures and refutations. Electronic Journal of Business Research Methods, 9.
  13. Currie, G. y Darby, R. (1995). Competence-based management development: rhetoric and reality. Journal of European Industrial Training, 19(5), 11-18. https://doi.org/10.1108/03090599510085790
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