Un stakeholder —parte interesada o involucrado— es cualquier persona, grupo u organización que puede afectar a un proyecto o a una organización o verse afectado por ellos, de modo que sus expectativas y su influencia condicionan el resultado.

Contenidos mostrar

Quién tiene algo en juego y quién puede decidir

La palabra inglesa stakeholder alude a quien tiene algo en juego (a stake) en una empresa y se formó por contraste con stockholder, el accionista. En español conviven varias traducciones: «partes interesadas» es la que utiliza la versión española de los estándares del Project Management Institute (PMI), «involucrados» es habitual en América Latina y «grupos de interés» predomina en el ámbito de la empresa y la gobernanza. Aquí se emplean como sinónimos.

Un término, dos tradiciones

El concepto procede de dos tradiciones que se cruzan. La primera, surgida en la teoría de la empresa y la ética de los negocios, se pregunta a quién debe tener en cuenta una organización además de sus propietarios. La segunda, propia de la gestión de proyectos, se pregunta quién debe ser identificado, analizado e implicado para que un proyecto concreto salga adelante. Esta entrada atiende a ambas, con mayor peso en la segunda.

Quiénes son

Los stakeholders de un proyecto no se limitan a quienes lo encargan o lo ejecutan. Entre los más habituales figuran:

  • Patrocinador: quien aporta los recursos y respalda el proyecto ante la organización (patrocinador del proyecto).
  • Equipo y dirección del proyecto: quienes lo ejecutan, bajo la responsabilidad del líder de proyecto.
  • Clientes y usuarios: quienes recibirán y usarán el resultado.
  • Proveedores y contratistas: quienes suministran bienes o servicios.
  • Administraciones y reguladores: quienes autorizan, supervisan o financian.
  • Comunidad y sociedad civil: vecinos, organizaciones, medios de comunicación y otros actores que soportan los efectos del proyecto sin participar en él.

Algunos de ellos, los involucrados clave, concentran un interés o una influencia decisiva sobre el proyecto y, por tanto, merecen una atención especial.

Por qué importa

La gestión de los stakeholders parte de una constatación: la mayoría de los proyectos no fracasan por falta de técnica, sino porque alguien con capacidad de influir no fue escuchado a tiempo. Los requisitos que definen el alcance del proyecto proceden de sus expectativas; sus reacciones pueden ser a la vez un riesgo y una oportunidad; y su apoyo o su oposición se traduce en recursos, permisos, aceptación o bloqueo. La práctica se organiza en cinco tareas: identificar a las partes interesadas, analizar su poder e interés, planificar cómo implicarlas, gestionar esa relación durante la ejecución y vigilar cómo evolucionan sus posiciones.

Evolución del concepto

La idea de que una organización responde ante más actores que sus propietarios es anterior a la palabra que la nombra y su paso de la teoría de la empresa a la gestión de proyectos se produjo en varias etapas.

Orígenes: de un memorando a la teoría de sistemas

Según la literatura, el uso actual del término procede de un memorando interno del Stanford Research Institute de 1963, que se refería a los grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir. En las décadas siguientes, autores como Eric Rhenman (1968) o Russell Ackoff (1970–1974), desde la teoría de sistemas, desarrollaron la idea de que la empresa depende de relaciones mutuas con otros actores y propusieron métodos para analizarlos.

Freeman y la teoría de los stakeholders

El momento fundacional suele situarse en R. Edward Freeman. Su artículo con William Reed, «Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance» (1983),1 y, sobre todo, su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984) plantearon que la dirección estratégica debía considerar a todo grupo o individuo capaz de afectar al logro de los objetivos de la organización o de verse afectado por él. Freeman recordaría después que el libro recogía el trabajo de Ackoff, Rhenman o Eric Trist y que su aportación fue situar a los stakeholders en el centro del pensamiento estratégico, con una visión más relacional del negocio.

En 1995, Thomas Donaldson y Lee Preston ordenaron el campo al distinguir tres usos de la teoría: descriptivo (cómo se comportan las empresas), instrumental (qué efectos tiene gestionar a los stakeholders sobre los resultados) y normativo (qué obligaciones morales se derivan de sus intereses), este último considerado por ellos el núcleo de la teoría.2 Más tarde, Freeman y otros autores desarrollaron la propuesta de «gestionar para los stakeholders» (managing for stakeholders) en Managing for Stakeholders (2007) y Stakeholder Theory: The State of the Art (2010).

Del concepto a su gestión en proyectos

La literatura sitúa en 1985 la introducción de la gestión de stakeholders en la gestión de proyectos, de la mano de David Cleland. Desde entonces, los estándares profesionales la incorporaron de forma progresiva. En la sexta edición de la Guía del PMBOK (2017), la gestión de los interesados era un área de conocimiento con cuatro procesos —identificar, planificar la participación, gestionar la participación y monitorear—, lo que supuso una estructura prescriptiva con entradas, herramientas y salidas. La séptima edición (2021) abandonó esa estructura: los stakeholders aparecen como uno de los doce principios y como uno de los ocho dominios de desempeño, con un enfoque menos prescriptivo y más adaptable. Marcos de trabajo como PRINCE2 o Agile tratan el asunto con otros recursos, por ejemplo mediante la figura del propietario del producto (product owner) o las revisiones periódicas con los usuarios.

Tipos y clasificación

No todos los stakeholders pesan lo mismo, y buena parte de la literatura se ocupa de clasificarlos para decidir a quién atender primero.

Internos y externos, primarios y secundarios

La distinción más sencilla separa a los stakeholders internos (equipo, patrocinador, dirección) de los externos (clientes, reguladores, comunidad). Otra, de uso extendido, separa a los primarios, que mantienen una relación económica directa con la organización (accionistas, clientes, proveedores, empleados), de los secundarios, que influyen o se ven afectados sin intercambio directo (medios de comunicación, grupos de presión, opinión pública).

Según su saliencia

Ronald Mitchell, Bradley Agle y Donna Wood propusieron en 1997 clasificar a los stakeholders según tres atributos: el poder para influir en la organización, la legitimidad de su relación con ella y la urgencia de sus demandas.3 Según cuántos atributos reúna, un stakeholder es latente (solo uno: dormido, discrecional o exigente), expectante (dos: dominante, dependiente o peligroso) o definitivo (los tres). La saliencia, es decir, la atención que le prestan los directivos, crece con el número de atributos.

Según su poder e interés

La herramienta más usada en proyectos es la matriz de poder e interés, que se suele atribuir a Aubrey Mendelow (1991). Cruza ambas variables y propone cuatro estrategias: gestionar de cerca a quienes tienen mucho poder y mucho interés, mantener satisfechos a quienes tienen mucho poder y poco interés, mantener informados a quienes tienen poco poder y mucho interés y monitorear con el mínimo esfuerzo al resto. Su representación gráfica es el mapa de stakeholders.

Debates y críticas

El concepto se ha extendido tanto que su significado se ha vuelto objeto de discusión:

  • Falta de criterio para decidir. Michael Jensen (2002) sostuvo que la teoría tradicional da a los directivos múltiples objetivos sin un principio para resolver los conflictos entre ellos, y propuso como alternativa maximizar el valor de la empresa a largo plazo (enlightened value maximization).
  • La paradoja entre estrategia y ética. Kenneth Goodpaster (1991) señaló que un uso puramente estratégico de los stakeholders equivale a hacer negocios sin ética, mientras que tratarlos a todos como destinatarios de una obligación fiduciaria equivale a una ética sin negocio.
  • Ambigüedad conceptual. Stoney y Winstanley (2001) denunciaron que el término se ha vuelto borroso porque algunos autores lo usan para describir y otros para prescribir.
  • Límites de los estándares de proyecto. Eskerod y Huemann (2013) analizaron la Guía del PMBOK, el estándar de la International Project Management Association y PRINCE2, y concluyeron que tienen dificultades para responder a la creciente complejidad y a las exigencias de sostenibilidad.4

Ejemplos y casos

Los tres casos siguientes muestran cómo actores sin autoridad formal sobre una decisión pueden acabar condicionándola, y cómo responden las organizaciones.

En 1995, la petrolera Shell planeó hundir en aguas profundas del Atlántico la plataforma de almacenamiento Brent Spar, con la autorización del Gobierno británico. El 30 de abril, activistas de Greenpeace ocuparon la plataforma, y entre el 14 y el 20 de junio las protestas de consumidores en Alemania pusieron en riesgo unas 200 gasolineras de la compañía, de las que alrededor de 50 sufrieron daños. El 20 de junio, Shell retiró el plan. Greenpeace reconoció después que había exagerado la cantidad de residuos de la plataforma. En 1998 se decidió desmantelarla en tierra y reutilizarla como cimentación de un muelle en Noruega. El caso muestra que un actor sin poder formal puede movilizar a otros con capacidad de sanción, en este caso los consumidores.

Stuttgart 21 es el proyecto que transforma la estación central de Stuttgart en una estación pasante subterránea. Contaba con la aprobación del ayuntamiento, la región, el Parlamento regional y el Bundestag, pero el 30 de septiembre de 2010 una intervención policial contra los manifestantes, con cañones de agua, gas pimienta y porras, dejó cientos de heridos. El 6 de octubre, el jefe de gobierno regional propuso como mediador a Heiner Geißler, que condujo un proceso de mediación entre defensores y críticos del proyecto. El 27 de noviembre de 2011, un referéndum en Baden-Wurtemberg preguntó si el Estado debía retirar su financiación: el 58,89 % votó en contra, con una participación del 48,3 %, y las obras continuaron. El caso ilustra el coste de identificar tarde a los stakeholders y los mecanismos de legitimación posteriores.

El Proyecto Maven fue un programa del Pentágono para analizar imágenes captadas por drones mediante inteligencia artificial, en el que participaba Google. Unos 4.000 empleados firmaron una petición para exigir una política más clara y varias decenas dimitieron. A principios de junio de 2018, la responsable de Google Cloud anunció en una reunión interna que la empresa no renovaría el contrato, que expiraba en marzo de 2019, y que elaboraría principios para el uso de la inteligencia artificial en contratos de defensa. El caso muestra cómo los empleados, stakeholders internos sin autoridad contractual, pueden influir en una decisión estratégica cuando su talento es crítico para la organización.

Recursos adicionales

Bibliografía recomendada

Strategic Management: A Stakeholder Approach (R. Edward Freeman, 2010)

Reedición de 2010 del libro publicado en 1984, que fundó el enfoque de los stakeholders en la dirección estratégica. Freeman presenta un marco para identificar a los grupos que afectan a la organización o se ven afectados por ella, y para integrarlos en la planificación estratégica. En el prefacio de la reedición reflexiona sobre la vigencia de la obra y sostiene que la crisis financiera exige una nueva narrativa de la empresa. Es la lectura de partida para quien quiera conocer el origen de la teoría.

Stakeholder Theory: The State of the Art (R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison, Andrew C. Wicks, Bidhan L. Parmar y Simone de Colle, 2010)

Balance de la teoría veinticinco años después de la obra fundacional. Repasa su influencia en la estrategia, las finanzas, la contabilidad, el marketing, el derecho, la sanidad, las políticas públicas y los estudios medioambientales, y dedica un tratamiento amplio a la ética empresarial y a la responsabilidad social corporativa. Termina proponiendo reformular el capitalismo en torno a la creación de valor para los stakeholders. Sirve a quien necesita una visión de conjunto del debate académico.

Stakeholder Relationship Management: A Maturity Model for Organisational Implementation (Lynda Bourne, 2016)

Libro orientado a la práctica, que defiende que la gestión de stakeholders debe formar parte de la cultura de la organización y no limitarse a proyectos aislados. Sirve a la vez de guía para mejorar esa gestión en proyectos y oficinas de gestión de proyectos, y de herramienta para evaluar el nivel de madurez de una organización y fijar hitos para mejorarlo. Es una lectura útil para responsables de proyectos y de oficinas de proyectos que quieran pasar de la herramienta puntual a un enfoque sistemático.

TaylorFrancis.com

Más información

  1. Freeman, R. E. y Reed, D. L. (1983). Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance. California Management Review, 25(3), 88–106.
  2. Donaldson, T. y Preston, L. E. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91.
  3. Mitchell, R. K., Agle, B. R. y Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.
  4. Eskerod, Pernille & Huemann, Martina. (2013). Sustainable development and project stakeholder management: what standards say. International Journal of Managing Projects in Business. 6. 36-50. 10.1108/17538371311291017.