El arte de «leer la habitación»: gestión de stakeholders y del equipo de proyecto

La gestión de stakeholders no es la elaboración de una lista de nombres, sino el análisis y visualización del mapa de tensiones y afectos que define el éxito de cualquier iniciativa en la era digital.

Dirigir un proyecto nunca ha sido un camino llano o libre de escollos; la planificación estratégica se propuso, en su momento, despejar la ruta y garantizar el itinerario. Hoy en día, sin embargo, actuamos más como capitanes de un velero en medio de un océano de datos. El plan de navegación sigue siendo imprescindible, pero el viento cambia de dirección sin avisar y, a menudo, el mayor peligro no es la tormenta, sino no saber quiénes están en la costa esperando que encallemos o quiénes están dispuestos a lanzarnos un salvavidas.

En un entorno donde las TIC han horizontalizado la información, el poder se ha vuelto capilar. El éxito de un software, de una investigación o de una política pública depende de una red invisible de actores: los stakeholders.

Solemos cometer el error de pensar que un stakeholder es simplemente alguien a quien «le toca» el proyecto. Pero, vistos de cerca, son personajes de una novela compleja. Está el aliado entusiasta que no tiene presupuesto, el técnico escéptico que puede hundir la implementación con un solo comentario en el pasillo o el regulador silencioso que solo aparece cuando algo sale mal.

Gestionar estos es, en esencia, un ejercicio de diplomacia del conocimiento; se trata de entender qué sabe cada actor, qué teme perder y qué espera ganar en este ecosistema donde la información es el principal activo. Si ignoramos las expectativas de un grupo clave, tarde o temprano esa ignorancia se traducirá en fricción, retrasos o, en el peor de los casos, en la irrelevancia de nuestro trabajo.

Si aceptamos que un proyecto es un ecosistema vivo, el análisis de stakeholders será nuestra labor de cartografía. No se trata de listar nombres en una planilla de cálculo, sino de realizar una auditoría preventiva: ¿quién tiene el poder de veto?, ¿quién sufrirá las consecuencias directas de nuestras decisiones?, ¿quién posee el conocimiento crítico que no está en los manuales? En el mundo actual, el poder no siempre es jerárquico ni siempre reside en el organigrama oficial; a veces, la influencia emana de la posesión de información crítica, del control sobre una infraestructura tecnológica o, simplemente, de una red de contactos que el líder del proyecto no posee. El stakeholder más influyente podría perfectamente ser aquel técnico que domina una infraestructura crítica que nadie más entiende.

El análisis de stakeholders nos dice quién puede hacer que algo suceda… o que se detenga. Para mapear este terreno, solemos recurrir a la matriz de poder e interés. Es un cuadrante que nos obliga a clasificar a nuestros actores en cuatro categorías vitales:

• Poder alto / interés alto (los jugadores clave): Son nuestros socios estratégicos y deben estar plenamente comprometidos. Si los perdemos, el proyecto colapsa. Aquí la gestión es de «máximo esfuerzo».

• Poder alto / interés bajo (los gigantes dormidos): Tienen capacidad de bloqueo si se sienten amenazados o ignorados, aunque el proyecto no sea su prioridad. El objetivo aquí es mantenerlos satisfechos; no queremos que despierten con ganas de intervenir negativamente.

• Poder bajo / interés alto (los defensores): Son quienes más se benefician o sufren con el cambio. Aunque no tengan el «botón de stop«, su apoyo moral y operativo es el combustible del día a día. Deben estar bien informados para que no sientan que el conocimiento se les oculta.

• Poder bajo / interés bajo (los espectadores): Requieren un monitoreo mínimo. Gastar demasiada energía sería un error de eficiencia que la gestión moderna no se puede permitir.

Para que nuestro mapa de intereses e influencia no sea solo un dibujo estático, necesitamos una gramática de la responsabilidad. Aquí es donde entra en juego la matriz RACI, un acrónimo que, aunque suena a ingeniería pesada, es en realidad un pacto de convivencia en el seno del equipo de proyecto.

La matriz RACI nos obliga a definir cuatro roles fundamentales para cada tarea, evitando ese limbo peligroso donde «todos son responsables, pero nadie responde»:

• Responsible (responsable): Quien ejecuta la tarea. El hacedor o la hacedora.

• Accountable (autoridad/responsable último): La figura a la que se rinden cuentas (accountable) y es propietaria de la tarea: aprueba o rechaza el trabajo o las decisiones. Solo puede haber una persona con este rol por cada tarea para evitar la dilución de la autoridad.

• Consulted (consultado): Aquellas personas expertas o interesadas cuya opinión debe ser escuchada antes de actuar. Aquí es donde el conocimiento fluye.

• Informed (informado): Quienes deben conocer los avances, pero no intervienen en la ejecución. Lo importante en este nivel es la gestión del ruido comunicativo.

Utilizar una matriz RACI no es un ejercicio de microgestión; es un acto de higiene política. En redes de trabajo complejas y mediadas por las TIC, la ambigüedad es el caldo de cultivo del conflicto. Definir quién debe ser consultado y quién simplemente informado ahorra semanas de correos electrónicos innecesarios y reuniones que «podrían haber sido un mensaje». Al final del día, gestionar un proyecto es gestionar las promesas que nos hacemos unos a otros y estas herramientas son el contrato social que las sostiene.

En la sociedad del conocimiento y la información existe un poder blando digital que es, quizás, el más determinante y el más difícil de mapear en un organigrama. Se manifiesta a través de la reputación técnica, la capacidad de mediación y el control de los flujos de comunicación informal.

Pensemos en un ejemplo clásico de implementación tecnológica: el arquitecto de sistemas «estrella» o el administrador de bases de datos veterano.

Imaginemos que lanzamos un proyecto de modernización digital. Formalmente, la Dirección de Innovación (nuestro stakeholder de «alto poder») ha dado el visto bueno. Sin embargo, existe un programador sénior que no tiene ningún cargo directivo, pero que goza de una autoridad moral indiscutible entre sus pares. Si este referente técnico se muestra escéptico en un canal de Slack o critica la arquitectura del proyecto en un café virtual, su influencia puede descarrilar la adopción de la herramienta mucho antes de que la Dirección de Innovación se entere de que hay un problema. Éste es el poder de la legitimidad técnica: no puede obligarnos a hacer algo, pero puede hacer que nadie quiera hacerlo.

Gestionar este tipo de poder requiere una sensibilidad especial. No se trata de dar órdenes, sino de construir consensos y ganar mentes. En el ecosistema digital, donde el talento es móvil y la información es abierta, la gestión de proyectos actúa más como una delegación diplomática que como un capataz. Ignorar a estos nodos de influencia sería navegar con una brújula que apunta al norte magnético equivocado.

Ahora bien, ¿cómo se aterriza en la práctica? ¿Cómo se construye una matriz de poder e interés que no se quede guardada en un cajón? ¿Cómo se comunica lo que nadie quiere oír sin romper el clima de trabajo?

De esto y mucho más estaremos conversando en mi próxima clase online sobre Gestión de stakeholders, personas y comunicaciones. No será una sesión de fórmulas rígidas, sino un espacio para diseccionar casos reales, compartir cicatrices de proyectos pasados y aprender a leer esas fuerzas invisibles que determinan si una idea vuela o se queda en tierra.

La mala noticia: la sesión no estará abierta a todo el mundo, sino restringida a los y las estudiantes del curso de Gestión de Proyectos de Deusto Formación.¹ Así que, en compensación, dejo aquí abajo algunos recursos que he preparado yo misma o que he recopilado de fuentes con autoridad y experiencia en la materia.

Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®)

Es la «gramática básica» del sector. Aunque en sus últimas ediciones 7ª y 8ª) ha evolucionado hacia un enfoque más ágil y basado en principios, sigue siendo el mapa de referencia para entender procesos como la matriz RACI o el registro de partes interesadas desde una estructura formal y universal.

Mazzucato, Mariana (2019). El Estado emprendedor. RBA Libros.

Aunque no es un manual de gestión de proyectos per se, es lectura imprescindible para contextualizar la economía política del conocimiento. Mazzucato explica cómo los grandes hitos tecnológicos (desde el iPhone hasta las vacunas) son el resultado de redes complejas de stakeholders públicos y privados. Ayuda a entender el cuadrante de «alto poder» de la matriz de interés e influencia desde una perspectiva macroeconómica y estratégica.

Flyvbjerg, Bent y Gardner, Dan (2023). Cómo hacer grandes cosas: Los sorprendentes factores que marcan el destino de cualquier proyecto. Editorial B.

Flyvbjerg, académico de Oxford, analiza por qué muchos grandes proyectos fracasan y cómo la «falacia de la planificación» ignora a menudo las tensiones políticas. Es ideal para entender el poder blando y por qué la psicología de los stakeholders importa más que el software de gestión que usemos.